摘 要：实施基层学术组织绩效管理制度是助推大学实现战略目标的基础保障。基于制度逻辑理论，对S大学4个案例学院的绩效管理制度实践进行比较。结果发现，案例学院绩效管理制度的运行过程遵循着国家、科层、市场、专业这四重逻辑，分别代表着学院实施绩效管理制度所需的行动框架、行动决策、行动资源和行动共识。成熟的科层逻辑和多层的市场逻辑是绩效表现达到预期学院的共同条件，欠稳定和欠均衡的科层逻辑是绩效表现未达预期学院的相似成因，较强的市场逻辑能够分别为较弱的专业逻辑、科层逻辑提供有益补充。结论对于通过实施绩效管理制度来持续提升学院整体绩效和治理成效具有实践启示。
关键词：基层学术组织；绩效管理制度；制度逻辑理论；案例比较
一、问题提出
大学的组织成功和大学的治理效能紧密相关，持续优化的内部治理体系为大学在我国教育强国建设进程中发挥重要作用提供了制度保障。各类动态调整的排名结果驱动着大学不断追逐可测量目标的达成，受此影响，绩效表现已成为大学向基层学术组织配置资源的主要依据。已有学者指出，既要在大学治理中适当强化绩效分析的意识，也要对大学治理中蔓延的绩效思维进行重新审视。可见，对大学内部实行的绩效管理制度及其背后的运行逻辑进行深描具有必要的现实意义。
绩效是在一定建设周期内，组织基于相关主体间互动，所实现的组织运行状态和发展成效，是对组织发展效果的全面表征；绩效管理是一种致力于改善组织成员对组织发展目标的理解与奉献的一种体系；制度是一系列影响人们行为的规则或规范。基于此，绩效管理制度是指促使组织成员的工作投入与实现组织整体目标相关联的一系列成文规则和行为规范，最终指向组织层面的绩效改善和个体层面的绩效提升。学院是大学内部组织结构和管理模式中最基础的办学实体单位，其本质是大学场景下的基层学术组织。本研究中的基层学术组织特指大学中的二级学院。
以往研究探讨了如何测量学院的综合办学绩效和专项办学绩效，以及办学特区学院的组织绩效，还探讨了如何改进并优化学院办学绩效的评价方法。但缺少对基层学术组织绩效管理制度的具体实施过程进行深入分析，也较少有研究探析基层学术组织绩效管理制度提升组织绩效的制度逻辑及其内在机理。因此，本研究将尝试探索以下两个主要问题：第一，学院绩效管理制度的运行过程遵循哪些逻辑？第二，学院绩效管理制度逻辑之间的关联如何作用于组织绩效？通过上述讨论，将有助于从学院层面厘清绩效管理制度的实施要素及其作用机制，为不同类型的学院通过实施绩效管理制度来促进事业发展提供实践指导，从而促使基层学术组织提高治理能力和治理效能。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是大学绩效管理中一种常见的分析工具，已被用于高校战略绩效、高校管理绩效、重点学科发展绩效、科研绩效等领域的研究。如图1所示，教师绩效管理、内设机构管理、学院资源管理和学院战略管理共同组成了学院实施绩效管理的运行机制。
制度逻辑理论（institutional logics theory）认为，制度本身是由特定的制度秩序所组织起来的，所谓制度秩序，是指围绕着基础制度所构建的不同制度领域，每一项制度秩序都代表了一个治理体系，构成了行动者进行意义建构的前提。当组织或个人受到某一项制度秩序的影响时，制度就会表现为组织或个人所进行的身份构建和所作出的行为选择。当组织内部存在多重逻辑时，主导制度逻辑会形塑行动者的行为取向，并转化为组织或个体在开展活动时所遵循的行为模板。
在国家制度秩序下，政府在政策决策过程中会形成一种稳定的制度安排，这种制度安排会对组织和个体行为产生持续的引导。在公司制度秩序下，个体需要在一定程度上受到管理者的控制，本级组织需要在一定程度上受到上级组织的控制，当新管理主义渗透于大学时，许多大学不再是具有学术属性的扁平化组织，而是具有公司模式及特征的科层化组织。在市场制度秩序下，组织通常以自利为基本规范，并通过提高管理效率来追求利润最大化的最终目标。在专业制度秩序下，组织允许个体对专业特长的分配进行控制，这种控制机制需要遵循一套同行监督的准则。
如图2所示，学院实施绩效管理的多重制度逻辑包括以下四个维度：国家逻辑、科层逻辑、市场逻辑和专业逻辑。国家逻辑是指绩效管理制度应当为学院设定绩效目标搭建行动框架，组织实践表现为学院按上级部门和学校的要求进行学科建设，并主动服务国家战略需求和融入学校战略布局。科层逻辑是指绩效管理制度应当为学院分解绩效目标提供行动决策，组织实践表现为学院内部具有相对稳定均衡的决策结构，并将部分事务的决策权委托至中间管理层。市场逻辑是指绩效管理制度应当为学院实现绩效目标积累行动资源，组织实践表现为学院及学院中的教师个体最大程度地获取外部资源。专业逻辑是指绩效管理制度应当为教师认同绩效目标形成行动共识，组织实践表现为学院借助于学术共同体参与绩效管理的制度安排，在教师中形成对于高质量成果的共识并营造良好的绩效文化。
二、研究设计
（一）案例选择
案例研究聚焦现实生活环境中正在进行的现象，旨在理解某种情境下某一个体、群体、组织或事件的动态过程。鉴于从多个案例中推演出的结论往往更具说服力，整个研究过程也更能经得起反复推敲，本研究采用多案例研究方法展开探索与分析。
为了选择符合发展理论所需要的组织样本，在理论抽样时，本研究以学院的组织绩效表现为依据进行案例选取。遵循逐项复制原则，案例学院的所建学科均取得了较上一轮教育部学科评估保持或进步的成绩；根据差别复制原则，部分案例学院所建学科的成绩达到了学校预期，另有部分案例学院的评估结果尽管也呈现出向好态势，但未能达到学校预期。本研究借鉴托尼·比彻（Tony Becher）将学科群体及其知识特征分为纯硬科学、纯软科学、应用硬科学和应用软科学这四类的划分方式，选择S大学中的四个二级学院作为案例，四个案例学院的基本特征详见表1。
（二）资料收集
根据案例研究方法的要求，本研究遵循三角验证的原则，将半结构化访谈作为主要的资料收集方法，将往年年鉴、院史书籍、历年新闻和问卷调研等素材作为辅助的资料收集方法。
在数据收集过程中，本研究以2016—2020年这五年为案例分析的主要时间跨度。研究过程中与每个案例学院的2~3位管理者进行访谈，与每位管理者的访谈时长在60~90分钟之间，同时与每个案例学院来自不同内设机构的3~4位教师进行访谈，每位教师的访谈时长在60分钟左右。案例学院的受访者信息详见表2。
三、跨案例比较
（一）制度逻辑发挥作用的特征与差异
制度逻辑的视角强调了分析的嵌套性，指出个体和组织的行为总是嵌套在社会环境中并受到环境的影响。由于案例学院所建学科的属性不同，因而四种制度逻辑在不同的案例学院中的作用机制存在一定差异。
1. 国家逻辑意味着自上而下的规制性要求对学院绩效管理行为的期待。这一逻辑作用机制的具体表现如下：上级部门和学校的各类建设计划为案例学院的学科建设指明了目标，构成了各学院所要实现的组织绩效目标的方位体系。校内外多层布局型是该逻辑在A学院和B学院的运行特点，校内统筹布局型是该逻辑在C学院和D学院的运行特点。在国家两轮“双一流”建设名单以及H市高峰高原学科建设名单中，A学院所建的A1学科和B学院所建的B学科均入选，C学院所建的C1和C2学科以及D学院所建的D1、D2和D3学科均未入选国家两轮“双一流”建设名单，也未入选H市Ⅰ类高峰学科建设计划。不过，C学院和D学院在学校层面得到了相关的支持。2016年，H市政府和学校共同成立了G研究院，该研究院挂靠C学院运行，为C学院的发展注入了新的动力。2019年，在学校的支持下，D学院获批D1学科的一级学科博士点，并申请到D1学科的一级学科博士后流动站，实现了跨越式的学科建设布局。
2. 科层逻辑意味着学院在对自上而下的目标信息进行处理后，需将注意力聚焦于如何把目标信息和绩效任务传递至内设机构和教师个体。这一逻辑作用机制的具体特点如下。
组织结构稳定且适度灵活是该逻辑在A学院的主要特点。A学院在发展过程中不断根据院内外环境调整内设机构布局，尽管办学规模较大，但该学院仍然能够通过组织设计来形成相对较为扁平化的建设任务推进模式，以尽可能发挥科层逻辑中分工明确的组织优势，进而最高效率地完成学院各项事业发展所需要达到的绩效目标。对于发展阶段稍显滞后的学科方向，A学院会从学院层面给予支持。根据A学院主要行政负责人的描述，“学院会根据国家需求和学校要求，将个别发展处于弱势地位的学科方向列为学院在一个周期内的重点支持方向，在人员编制、招生名额、实验室场地等资源投入方面给予该方向较大力度的支持。”（C6-FA-T-SN-M-SE-29Y-AD）
组织结构因内部调整而经历重组是该逻辑在B学院的主要特点。B学院在相对较短的发展阶段中经历了多次组织架构的调整，调整后的组织架构具有交叉性和矩阵型的特点，上述特点能够较好地鼓励教师开展科研合作，但也面临着学科方向较为分散，学科发展路径不够明晰的困境，从一定程度上影响B学院内部的绩效任务传递链。学院主要负责人表示，在其与教师沟通交流的过程中发现，学院教师对于本学院学科定位各有理解，“老师们对于学院名称的含义就有两种截然不同的理解，一部分老师认为应当以应用研究和成果转化为重，另外一部分老师认为应当以基础研究为关键来引领应用研究，这才是未来的方向。”（C5-FA-T-SN-M-SE-1Y-AD）
组织结构稳定且战略延续是该逻辑在C学院的主要特点。C学院在实施绩效管理制度过程中传承着学院成立早期就已确立的战略目标，并通过教师工作绩效指标将上述目标传递至每一位老师。一位长期在学院工作的长聘教授回忆道：“学院建院之初就确立了优先发展C1学科来反哺C2学科的总体思路，个人感觉这一学科布局反映了学院关于学科发展的战略目标，很大程度上受到学科评估的引导。”（C17-FA-T-SN-M-HS-18Y-NA）
组织结构因外部并入而经历重组是该逻辑在D学院的主要特点。D学院在E中心和F研究院未并入之前，自身正处在促进内部各学科方向协同发展的关键阶段，在经历组织合并之后，D学院只是适当地在原有组织架构的基础上进行了延伸，但依旧面临着学科方向发展不够均衡的困境，内部总体的决策过程链和信息传递链也没有发生较大变化。一位普通体系的教学科研并重型教师提到：“E学院的教师大多是教学为主型教师，正高级教师人数很少，E学院整体合并到D学院之后，一方面是增加了我们学院的办学资源，另一方面也是稀释了正高级教师和副高级教师的比例。”（C1-FA-N-SN-M-HS-10Y-AD）
3. 市场逻辑意味着学院和教师通过主动与外部市场产生互动来获取实现绩效目标所需的各类资源。来自上级部门下拨到学校的资源、学校下拨到学院的资源、学院教师获得的资源、来自社会的资源等是学院获得发展资源的主要渠道。这一逻辑作用机制的具体组合如下。
稳态化积累型：A学院发展所需的资源主要来源于上级部门下拨的资源、学院教师科研项目的管理费和专业学位项目办学收入。特色化积累型：B学院在获取办学资源、追求绩效目标的过程中，除了获得市拨资源、校拨资源和社会捐赠之外，促进科技成果转化是B学院协同教师向外部获取资源的突出特征。前瞻式积累型：C学院在外部资源获取方面主要从专业硕士学位项目、研究平台建设和非学历培训项目这三个方面多向发力，在长达20年的发展中积累了推动学院改革发展所需的大量内部资源。追赶式积累型：D学院的资源主要来自学校下拨经费，E中心固定收入和培训项目收入，尽管D学院的非学历培训工作起步较晚，但也反映出该学院为了更好地实现学科建设目标、高质量地完成各类组织绩效指标，努力通过多种途径增加自身的发展资源。
4. 专业逻辑意味着学院强化教师对于专业身份和组织身份的双重认同，进而增强教师对于共同实现组织绩效目标的承诺。这一逻辑作用机制的具体表现如下。
学术共同体主导型是该逻辑在A学院的主要特点。A学院结合其自身所处的发展阶段，充分发挥学术共同体的作用，注重良好学院文化的营造，通过构建一种相互了解、相互鼓励、相互支持的学术共同体文化，从而在学院内部形成一种对工作投入和绩效产出的普遍共识。该学院分管人事工作的领导表示：“学院在聘期合同、聘期考核、年度考核中都没有设置明确的指标要求，主要的出发点是考虑到学术共同体和学院文化的作用十分重要，希望能够通过相近领域的老师们之间的认识和评价，来帮助老师判断自己所在的方位。”（C9-MN-SV-F-SE-22Y）学院定期修订“教师综合评价及年薪调整办法”和“目标、资源、任务实施方案”，形成具有学院特色的薪酬调整及综合考评体系。“我们学院曾经在工作积分制方面开了先河，当时的确是有效地促进了学院的科研生产力，但现在我们已经走过了最初的以量为先、迅速扩张的发展阶段，应当更加聚焦内涵与质量。”（C6-FA-T-SN-M-SE-29Y-AD）
基准与特色结合型是该逻辑在B学院的主要特点。B学院在执行教师绩效管理的各项制度时，结合学科特点和教师特征开展多序列和多维度评价，并在基准绩效任务和特色绩效任务之间留有一定的弹性评价空间。在开展教师绩效考核时，学院适当淡化了定量化和标准化的指标，取而代之的是以基准和特色相结合的总体原则来考察学院教师的工作绩效。在学院分管人事工作的副职领导看来，“学院一直以来都比较尊重教师独立开展科学研究的自主性，在教师绩效考核方面尽量避免过于量化的做法，我们会就某一序列的岗位设置一些绩效任务完成情况的参考标准，老师们不仅需简要陈述其达标情况，更为重要的是阐述自身工作内容对本领域研究的创新贡献。”（C7-MN-IT-F-SE-10Y）
强化激励型是该逻辑在C学院的主要特点。C学院主动对标学校试点单位的实践做法，在综合考量本学院资源情况的基础上，尝试通过设立学院年薪制来激励教师发挥能力与潜力，追求完成更高质量的教学科研成果，同时还通过任务积分制的形式尽可能在较大范围内对不同学科领域的教师工作绩效进行考核评价。C学院在试行学院年薪制过程中，采取薪酬与任务挂钩的做法，通过征求意见和签立协议来确定每位教师的绩效任务，并和处于不同职业生涯阶段的教师详细沟通学院年薪制改革方案及学院教职体系改革思路。一位处于学院年薪制体系的教师表示：“在我看来，学院为年薪制老师制定的基本任务量应该大多都能达到，而且很多都会超工作量，这种制度设计其实是可以对一批处于学术生涯上升期的老师起到很好的激励作用，当然学院提供的薪酬也是总体比较令人满意的。”（C18-FA-N-SV-M-HS-7Y-NA）
分类培育型是该逻辑在D学院的主要特点。D学院在目标设定方面尽可能兼顾不同学科方向的客观差异，在教师激励方面能够尽量考虑不同体系教师的实际需求，在师资引育方面能够实质性地推动落实相关培育举措，并同时注重动态评估和成效评价。在D学院的年度考核和聘期考核中，对于衡量教师的绩效任务完成情况，学院主要采用“单位值”的方式将教师完成的绩效任务赋予相应数量的单位值，再根据单位值总数来确定教师可获得的各类奖励的数量。对于普通体系和长聘体系教师之间的收入差距，为了适当提高普通体系教师的收入，D学院也会定期依据专业技术职务和工作年限来确定增长系数。
案例学院实施绩效管理的制度逻辑的作用机制及其差异详见表3。
（二）多重制度逻辑之间的共存与互补
学院作为实施绩效管理制度的行动者，受到来自多重制度逻辑的各种信号和压力的影响。多重制度逻辑反映出学院绩效管理制度的复杂性，学院需要根据制度场域的结构维度和组织属性来回应制度复杂性，也就是需要保持制度逻辑与情境特征之间的拟合度。制度逻辑之间的互动关系模式包括制度不相容、制度共存、制度融合和制度互补。其中，制度共存是指主导制度逻辑和其他制度逻辑都能不同程度地发挥对行动者的指引作用；制度互补是指某类制度逻辑能够在其他逻辑对行动者指引强度不够理想的情况下起到互补或强化作用。在四个案例学院中，学院绩效管理制度的四类制度逻辑共存，具有不同组织情境特征的学院呈现出以下四种不同的逻辑共存与互补形态。
如图3所示，首先，国家逻辑主导型是学院实施绩效管理制度的基础模式。科层、专业和市场逻辑的作用强度均较低，可见于加速追赶期的学院。其次，国家-市场-科层逻辑主导型是学院实施绩效管理制度的进阶模式。市场逻辑和专业逻辑之间形成了有益的互补，可见于快速发展期的学院。再次，国家-市场-专业逻辑主导型是学院实施绩效管理制度的高阶模式。市场逻辑和科层逻辑之间形成了有益的互补，可见于加速转型期的学院。最后，四种逻辑均衡主导型是学院实施绩效管理制度的理想模式，可见于保持领先期的学院。
通过上述分析，国家逻辑是学院实施绩效管理制度的首要基础逻辑，市场逻辑是学院实施绩效管理制度的重要支撑逻辑，在推动多重逻辑发挥作用的过程中分别与专业逻辑和科层逻辑起到了有效的互补作用。无论是组织形态稳定但共同体作用较弱的学院，还是组织形态不稳定但共同体作用较强的学院，市场逻辑都能不断促进学院绩效管理制度的实施机制走向理想状态。多重制度逻辑的共存与互补机制详见图3。
四、结论与启示
（一）绩效表现达到预期学院的共同条件
第一，成熟的科层逻辑，即适合当前发展阶段的教师绩效考核方式。在本案例研究中，A学院在全校范围内属于长期保持领先地位的旗舰型学院，其整体规模和学科布局均处于较为理想的状态，学术共同体也发展得较为成熟，因而适用于采取一种以学术共同体为主、量化考核为辅的教师绩效考核方式。C学院在全校人文社科类学院中的发展速度较快，正处于规模扩张和质量提升的关键阶段，为了营造积极的科研氛围，该学院选择了在量化考核为主的基础上对突出成果给予特别资助的教师绩效考核方式。尽管上述两个学院采用了不同类型的教师绩效考核方式，但无论是同行认可还是量化评价，这两种方式都适用于各自当前所处的发展阶段。
相较而言，B学院由于不同PI的研究方向较为分散，较难围绕某一研究方向组成以“小同行”为主的学术共同体，加之邀请校外“小同行”进行学术成果评判的管理成本相对较高，因而B学院采用了传统的基准任务和特色任务相结合的绩效考核方式，这一考核方式对于促进学院加快凝练重点方向的正向作用相对有限。D学院在经历两次外部二级单位的整建制并入后，不得不采取相对标准化的绩效考评方案，同时对其中的部分指标作适当调低要求的处理，这一客观情况对于该学院实现跨越式发展的推动作用相对有限。
第二，多层的市场逻辑，即组织和个体均能可持续地获取发展资源。案例学院A和案例学院C的体量规模和发展阶段存在差异，但两者的共同之处在于组织层面和个体层面均同步发力，从而可持续地获取学院发展所需的资源。A学院在组织层面获得的市拨资源和校拨资源数量较多，A学院在教师层面获得的纵向项目和横向项目数量和金额都较多。C学院尽管在组织层面获得的校拨资源数量有限，但其在建院之初就较早承担了专业学位硕士项目，并较早开始从事非学历教育工作，在发展过程中形成了相对固定的资源获取路径；此外，C学院还通过研究平台、联合承担课题的形式，同时在学院层面和个体层面向本领域的校外单位争取更多的建设资源。
相较而言，B学院和A学院同为理工类院系，B学院在组织层面获得的市拨资源和校拨资源数量也相对较多，不过其内部主要采取松散型的PI制科研模式，PI团队内部成员的资源获取能力存在较大差异，组织和个体较难同时形成合力。D学院和C学院同为人文社科类院系，所获得的校拨资源都相对较为有限，但D学院启动非学历教育工作的时间较晚，再加之E中心并入D学院之后，由于校内部门职责分工调整，E中心原本能够获得固定收入的部分业务不再由E中心承担，也就使学院在该项资源的获取量有所减少。
（二）绩效表现未达预期学院的相似成因
第一，欠稳定的科层逻辑，即组织内部相对不够稳定的结构变化。本案例中的B学院和D学院都分别经历了较大幅度的内部调整或外部归并。就B学院而言，短短五年时间经历了3次较大幅度的内部结构调整，从6个研究领域到“两D两P”（D指代Department，P指代Platform，可理解为两个系和两个研究平台）再到目前的“三L三H”（L指代纵向的Longitudinal，H指代横向的Horizontal，可理解为三个相近研究方向和三个研究平台），这给学院实施绩效管理制度增加了管理难度和管理成本，也使教师对于学院制度的认同度和信任度受到了一定影响。就D学院而言，尽管其外部并入的整建制机构为其增加了人力资源和财务资源，但上述资源不足以支撑整个学院的长期向好发展，学院归并整合后的内部资源分配原则和内部机构权责利尚未达成一致，也就使得学院在落实绩效管理制度过程中会面临平衡组织新老成员不同诉求的现实挑战。
相较而言，本研究中的A学院和C学院基本延续着学院成立之初的组织结构，尽管A学院和C学院在发展过程中都分别将个别系或专业分出至其他学院，但学院整体的组织结构并未受到明显影响。相对稳定的组织内部结构为院系实施绩效管理制度提供了良好的组织惯例，组织成员在认知绩效管理制度时，更有可能会主动联想到这些制度经过长期实践已经形成组织共识，应当作为一种组织成员之间的共同遵循来加以落实。
第二，欠均衡的科层逻辑，即内设机构相对不够均衡的决策影响力。案例学院B目前建有一个一级学科，该学科的基础来自分布在“三L三H”中的PI团队或独立PI，由于每位PI通常都只聚焦于自身所感兴趣的研究领域，因而在进行学院绩效管理时就需要学院领导团队发挥作用。尽管目前3个L均有代表担任学院领导团队成员，但在学院目前的3个L中，其中2个L的负责人曾经担任过学院领导，另有1个L的负责人则与学院的关联相对不够紧密，加之该L中教师的研究方向最为分散，也就使得B学院内设机构对于院系绩效管理制度的决策影响力不够均衡。案例学院D目前建有三个学科方向，但仅有一个学科方向获批博士点，另外两个学科方向不得不通过竞争性发展的模式来争取学院和学校的支持。同时，D学院领导团队成员中没有来自E中心的代表，但E中心的教师人数占学院教师总数的近三成，也同样会影响院系绩效管理制度在不同内设机构中的认同度和执行度。
相较而言，本研究中的A学院和C学院的所建学科方向均设有一级学科博士点，两个学院的领导团队成员也都分别来自不同的系所，学院下设研究平台的负责人都曾经担任过学院领导团队成员或兼任过相关系所的行政领导职务。相对均衡的组织内设机构的话语权能够较好地向学院领导团队传递院内二级单位关于绩效管理制度的意见和建议，从而能够提高学院教职工对于院系绩效管理制度的接受度和支持度。
（三）实践启示
基于本研究的讨论结果，基层学术组织能够通过拓展资源获取渠道、优化人力资源管理举措、营造良好学术共同体文化等途径促使学院绩效管理制度发挥作用，不断提升基层学术组织的整体绩效和治理成效。
第一，从不同层面拓展学院获得校内外资源的渠道。资源是学院实现可持续发展的重要基础和动力保障。工作资源会激发员工工作动机并促进工作投入，从而形成积极的工作结果，如组织承诺和组织绩效等。学院绩效管理的过程也是学院各类资源的配置过程，丰富的学科发展资源有利于增强教师对未来发展的信心，也有助于引导教师共同参与到为学院发展拓展资源的过程之中。
第二，在学院绩效管理制度中强化战略性人力资源管理实践。学院最主要的特点在于组织成员所从事的工作具有高度自主性，需要通过高承诺型的人力资源管理来加强成员和组织之间的心理纽带。在实践中，可通过严谨严格的招聘遴选程序、公开透明的绩效考核机制、科学完备的发展性评估体系等途径来提升教师对学院的组织认同。
第三，发挥学术共同体在学院实施绩效管理制度中的作用。高深知识和学科领域是学院的基本构成要素，学院应当通过组织专业力量对教师的学术成果进行质量评定的方式，来促使组织成员形成对于高水平学术成果的共识。学院可通过绩效管理制度的实施过程向组织成员传递关于成果质量的信息，并依托学术共同体的作用来引导教师完成符合共同体公认标准的成果。
【沈崴奕，华东师范大学高等教育研究所博士研究生；上海交通大学国际与公共事务学院助理研究员】
原文刊载于《中国高教研究》2024年第4期
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